Innowacja to wprowadzenie w życie wynalazku, „ucieleśnienie, kombinacja lub synteza wiedzy w postaci oryginalnych, ważnych i cenionych produktów, procesów lub usług” (Luecke). Z perspektywy przedsiębiorczości z innowacją mamy do czynienia, gdy zmiana produktu, zmiana w procesie lub sposobie zastosowania czegoś pozwala zdobyć przewagę na rynku (Drucker).
Badacze innowacji wyróżniaja dwa rodzaje
innowacji: przyrostową i radykalną. Pierwsza polega na udoskonaleniu istniejących form lub takiej ich rekonfiguracji by służyły nowym celom. Innowacja radykalna stanowi odejście od znanych wcześniej technologii czy metod, zakłóca cały dotychczasowy model wypierając zastaną technologie i przyspieszając schyłek konserwatywnych organizacji. Owe „burzące technologie” zazwyczaj tworza własne rynki, początkowo niewielkie, a później dominujące (Christensen).
Innowacja w edukacji - zdaniem badaczy tematu, nie ma szans bycia radykalną, dopóki nie stanie się integralną częścia rewolucyjnych zmian społeczno-ekonomicznych (Hess). Jej przyrostowy zatem charakter przebiega dwutorowo: dotyczy zarówno polepszania jakości nauczania, wyrównywania szans edukacyjnych różnych grup społecznych, jak i zwiększania skuteczności systemu zarządzania instytucjami szkoleniowymi czyli lepszego gospodarowania ograniczonymi środkami.
Innowacja w edukacji - zdaniem badaczy tematu, nie ma szans bycia radykalną, dopóki nie stanie się integralną częścia rewolucyjnych zmian społeczno-ekonomicznych (Hess). Jej przyrostowy zatem charakter przebiega dwutorowo: dotyczy zarówno polepszania jakości nauczania, wyrównywania szans edukacyjnych różnych grup społecznych, jak i zwiększania skuteczności systemu zarządzania instytucjami szkoleniowymi czyli lepszego gospodarowania ograniczonymi środkami.
| • | Innowacje w edukacji należy rozumieć jako wymóg globalizacji: ryzykowne
wykorzystanie ograniczonych zasobów dla zwiększenia produktywności lub
jakości usług, czyli być albo nie być dla obecnych pokoleń; |
| • |
Nie można mówić o innowacji bez autentycznego zaangażowania młodzieży
jako jej podmiotu, całej młodzieży – nie tylko wybranej elity; |
| • |
Bariery innowacji leżą w głęboko zakorzenionych przekonaniach o nas
samych i pułapkach systemów, w których wygodnie funkcjonujemy; |
| • |
Sednem innowacji jest masowa kultura ceniąca kreatywność, twórcze rozwiązywanie problemów i przedsiębiorczość; |
| • |
Modele i dobre praktyki wspomagania innowacji w edukacji można czerpać z biznesu oraz ekonomii społecznej. |
Celem innowacji w edukacji jest zapobieganie inercji samego systemu („intrapreneurship”), ale przede wszystkim tworzenie kultury potrzebnej innowacyjnej gospodarce.
W globalnej rzeczywistości, w której niespotykane wcześniej problemy przytłaczają nas stukrotnie szybciej w stosunku do pojawiania się ich kreatywnych rozwiazań, edukacja musi odpowiedzieć innowacją na potrzebę odwrócenia złej proporcji (1:10 000 000) agentów zmiany (change-makers) do konsumentów i grup wykluczonych. Zmiana taka może dokonać się tylko poprzez upodmiotowienie młodzieży, włączenie już nastolatków jako przedsiębiorców edukacyjnych proponujących innowacyjne rozwiązania problemów, które ich dotyczą, biorących zarówno odpowiedzialność za ryzyko, jak i czerpiących zyski w przypadku sukcesu (Drayton).
Źródła oporu wobec innowacji w edukacji
Opór przed zmianą, a w szczególności radykalną innowacją jest naturalnym fenomenem socjologicznym, elementem układów dynamicznych, jednym z podstawowych mechanizmów regulacyjnych, bez którego społeczność zatraciłaby swoją spójność i jednolitość.
Oporu nie należy zwalczać, lecz przygotowywać grunt pod innowacje poprzez swoiste wyczucie homeostazy. Ta sama innowacja może zostać bowiem dobrze przyjęta, jeżeli stanie się naturalną konsekwencją procesu, prowadzącego do współ-inicjowania jej przez społeczność (O’Toole). Punktem wyjścia innowacji w edukacji jest więc zawsze budowanie zaufania pomiędzy jej podmiotami, dogłębne wzajemne poznanie swoich przekonań i uprzedzeń. Najpoważniejszym problemem jest strach edukatorów przed młodzieżą, jej nieobliczalnoscią, radykalnością i alienacją, ale też szybkoscią uczenia się i cynizmem wobec bezradności dorosłych opieszałych wobec dynamiki technologii i obyczajów. Odrębnym zródłem oporu wobec innowacji są głęboko zakorzenione przekonania nauczycieli o samych sobie jako niezdolnych do inwencji i ubezwłasnowolnionych przez system. O ile inercja przemysłu edukacyjnego jest globalnym faktem, to badania skutecznych innowacji obalają wiarę w cudowne programy autorskie, małe klasy, unikalne kwalifikacje nauczycieli, specjalne pedagogie dla elitarnych grup przyszłych odkrywców (Hess).
Rozwiązań należy szukać zatem w upowszechnianiu sprawdzonych praktyk w danych kulturach przez elitarnych, w sensie jakości wykształcenia, spektrum zainteresowań, zdolności do angażowania i wymagania od wszystkich uczniów, a nie ilości certyfikatów czy stażu pracy nauczycieli. Szczególnie szkodliwe i marnotrawiące czas w świetle badań wydają się poszukiwania odrębnej pedagogii diagnozowania i pracy z uczniem zdolnym, stereotypowo pojmowanym jako super-inteligentna jednostka, pewnym siebie ryzykantem, samotnikiem (faddism). Dochodzi do tego mylne przeświadczenie, iż innowacją jak i kreatywnoscią nie da się zarządzać, nie można jej przewidywać i nauczać w grupach (Luecke). Utrzymywanie tych stereotypów prowadzi do nasilenia wykluczenia społecznego od wczesnych lat szkolnych, zwiększania grupy bezsilnych, konsumpcyjnie i roszczeniowo nastawionych oportunistów liczących na rozwiązanie swoich problemów przez bliżej nieokreślonych „ich”.
Uczmy sie od najlepszych
Innowacja wymaga poważnych i długoterminowych nakładów, ale przede wszystkim zmian kulturowych polegających na odwróceniu paradygmatu postrzegania funkcjonowania społeczeństwa w kontekście przywództwa: z hierarchicznych i scentralizowanych modeli sprawowania władzy na nie-hierarchiczne, oparte na współpracy, współodpowiedzialności i duchu przedsiębiorczym (entrepreneurialism). Liderem innowacji zdają się być duże korporacje, które zainwestowały w systemy zarządzania wiedzą, kreatywnością i innowacją. Badając firmy takie jak Procter&Gamble, 3M, Microsoft, Hewlett-Packard, Nokia czy Toyota naukowcy określili skuteczne praktyki rozpoznawania szans, generowania pomysłów i wprowadzania innowacji. Są to między innymi: analiza krzywej „S”, uczenie się od klientów i czołowych użytkowników, projektowanie empatyczne, fabryki wynalazków i zespoły skunksów, lejek pomysłów, system faz i bramek, platformy innowatorów, myślenie portfelowe (Luecke).
Najistotniejsze jednak ze wzgledu na sedno innowacji w tym paradygmacie są korporacyjne lekcje kształtowania kultury od wyznaczenia strategicznych kierunków działania przez zaangażowanie liderów w innowacje po tworzenie organizacji „oburęcznej”. Równie ważnym nauczycielem liderów innowacji edukacyjnej jest sektor ekonomii społecznej. Dominującą rolę pełni tu obok Fundacji Schwab, Stowarzyszenie Innowatorów Społecznych „Ashoka” wspierające rewolucyjne rozwiązania w zakresie edukacji na całym świecie, także w Polsce. Wartoscią dodaną najlepszych praktyk członków Ashoki jest aspekt etyczny innowacyjnych rozwiazań i podmiotowość grup docelowych wszelkich zmian społecznych. Przedsiębiorcy społeczni są mistrzami oddolnego budowania zaufania (homeostazy społeczności) i łączenia weteranów/ekspertów z nowicjuszami, gdzie granice między uczniami a pedagogami, niepełnosprawnymi a opiekunami, pracownikami a pracodawcami kreatywnie zacierają się skupiając się na znalezieniu jak najskuteczniejszego rozwiązania.
W globalnej rzeczywistości, w której niespotykane wcześniej problemy przytłaczają nas stukrotnie szybciej w stosunku do pojawiania się ich kreatywnych rozwiazań, edukacja musi odpowiedzieć innowacją na potrzebę odwrócenia złej proporcji (1:10 000 000) agentów zmiany (change-makers) do konsumentów i grup wykluczonych. Zmiana taka może dokonać się tylko poprzez upodmiotowienie młodzieży, włączenie już nastolatków jako przedsiębiorców edukacyjnych proponujących innowacyjne rozwiązania problemów, które ich dotyczą, biorących zarówno odpowiedzialność za ryzyko, jak i czerpiących zyski w przypadku sukcesu (Drayton).
Źródła oporu wobec innowacji w edukacji
Opór przed zmianą, a w szczególności radykalną innowacją jest naturalnym fenomenem socjologicznym, elementem układów dynamicznych, jednym z podstawowych mechanizmów regulacyjnych, bez którego społeczność zatraciłaby swoją spójność i jednolitość.
Oporu nie należy zwalczać, lecz przygotowywać grunt pod innowacje poprzez swoiste wyczucie homeostazy. Ta sama innowacja może zostać bowiem dobrze przyjęta, jeżeli stanie się naturalną konsekwencją procesu, prowadzącego do współ-inicjowania jej przez społeczność (O’Toole). Punktem wyjścia innowacji w edukacji jest więc zawsze budowanie zaufania pomiędzy jej podmiotami, dogłębne wzajemne poznanie swoich przekonań i uprzedzeń. Najpoważniejszym problemem jest strach edukatorów przed młodzieżą, jej nieobliczalnoscią, radykalnością i alienacją, ale też szybkoscią uczenia się i cynizmem wobec bezradności dorosłych opieszałych wobec dynamiki technologii i obyczajów. Odrębnym zródłem oporu wobec innowacji są głęboko zakorzenione przekonania nauczycieli o samych sobie jako niezdolnych do inwencji i ubezwłasnowolnionych przez system. O ile inercja przemysłu edukacyjnego jest globalnym faktem, to badania skutecznych innowacji obalają wiarę w cudowne programy autorskie, małe klasy, unikalne kwalifikacje nauczycieli, specjalne pedagogie dla elitarnych grup przyszłych odkrywców (Hess).
Rozwiązań należy szukać zatem w upowszechnianiu sprawdzonych praktyk w danych kulturach przez elitarnych, w sensie jakości wykształcenia, spektrum zainteresowań, zdolności do angażowania i wymagania od wszystkich uczniów, a nie ilości certyfikatów czy stażu pracy nauczycieli. Szczególnie szkodliwe i marnotrawiące czas w świetle badań wydają się poszukiwania odrębnej pedagogii diagnozowania i pracy z uczniem zdolnym, stereotypowo pojmowanym jako super-inteligentna jednostka, pewnym siebie ryzykantem, samotnikiem (faddism). Dochodzi do tego mylne przeświadczenie, iż innowacją jak i kreatywnoscią nie da się zarządzać, nie można jej przewidywać i nauczać w grupach (Luecke). Utrzymywanie tych stereotypów prowadzi do nasilenia wykluczenia społecznego od wczesnych lat szkolnych, zwiększania grupy bezsilnych, konsumpcyjnie i roszczeniowo nastawionych oportunistów liczących na rozwiązanie swoich problemów przez bliżej nieokreślonych „ich”.
Uczmy sie od najlepszych
Innowacja wymaga poważnych i długoterminowych nakładów, ale przede wszystkim zmian kulturowych polegających na odwróceniu paradygmatu postrzegania funkcjonowania społeczeństwa w kontekście przywództwa: z hierarchicznych i scentralizowanych modeli sprawowania władzy na nie-hierarchiczne, oparte na współpracy, współodpowiedzialności i duchu przedsiębiorczym (entrepreneurialism). Liderem innowacji zdają się być duże korporacje, które zainwestowały w systemy zarządzania wiedzą, kreatywnością i innowacją. Badając firmy takie jak Procter&Gamble, 3M, Microsoft, Hewlett-Packard, Nokia czy Toyota naukowcy określili skuteczne praktyki rozpoznawania szans, generowania pomysłów i wprowadzania innowacji. Są to między innymi: analiza krzywej „S”, uczenie się od klientów i czołowych użytkowników, projektowanie empatyczne, fabryki wynalazków i zespoły skunksów, lejek pomysłów, system faz i bramek, platformy innowatorów, myślenie portfelowe (Luecke).
Najistotniejsze jednak ze wzgledu na sedno innowacji w tym paradygmacie są korporacyjne lekcje kształtowania kultury od wyznaczenia strategicznych kierunków działania przez zaangażowanie liderów w innowacje po tworzenie organizacji „oburęcznej”. Równie ważnym nauczycielem liderów innowacji edukacyjnej jest sektor ekonomii społecznej. Dominującą rolę pełni tu obok Fundacji Schwab, Stowarzyszenie Innowatorów Społecznych „Ashoka” wspierające rewolucyjne rozwiązania w zakresie edukacji na całym świecie, także w Polsce. Wartoscią dodaną najlepszych praktyk członków Ashoki jest aspekt etyczny innowacyjnych rozwiazań i podmiotowość grup docelowych wszelkich zmian społecznych. Przedsiębiorcy społeczni są mistrzami oddolnego budowania zaufania (homeostazy społeczności) i łączenia weteranów/ekspertów z nowicjuszami, gdzie granice między uczniami a pedagogami, niepełnosprawnymi a opiekunami, pracownikami a pracodawcami kreatywnie zacierają się skupiając się na znalezieniu jak najskuteczniejszego rozwiązania.
(Artykuł ukazał się w numerze 3/2008 kwartalnika Awangarda w edukacji)
Literatura cytowana:
- Christensen C. (1997) The Innovator’s Dillema (Cambridge, Harvard Business School)
- Drayton B. (2006) Everyone A Changemaker, Innovations, Harvard, MIT Press
- Drucker P. (1985) Innovation and Entrepreneurship New York, Harper
- Hess F. (2006) Educational Entrepreneurship, Cambridge, Harvard Education Press
- Luecke R. (2005) Zarzadzanie Kreatywnoscia i Innowacja, Czarnów, MT Biznes
- O’Toole (1996) Leading Change. NY, New York: Ballantine Books
- Christensen C. (1997) The Innovator’s Dillema (Cambridge, Harvard Business School)
- Drayton B. (2006) Everyone A Changemaker, Innovations, Harvard, MIT Press
- Drucker P. (1985) Innovation and Entrepreneurship New York, Harper
- Hess F. (2006) Educational Entrepreneurship, Cambridge, Harvard Education Press
- Luecke R. (2005) Zarzadzanie Kreatywnoscia i Innowacja, Czarnów, MT Biznes
- O’Toole (1996) Leading Change. NY, New York: Ballantine Books
