Pełnienie funkcji dyrektora szkoły wiąże się z wieloma wyzwaniami, z którymi wiele osób nie potrafi sobie poradzić. Pewne działania organizacyjne, zwłaszcza z wykorzystaniem dostępnych technologii, mogą przynieść wymierne korzyści w funkcjonowaniu szkoły. W północnej części województwa lubuskiego dyrektorzy wszystkich typów szkół mówią jednym głosem: chcą porządku w dokumentach (zwłaszcza w statucie), wsparcia dla ludzi (wypalenie zawodowe, opór, komunikacja) oraz prostych technologii, które odciążą administrację i nadzór.
Badanie objęło 81 dyrektorów wszystkich typów szkół z 7 powiatów województwa lubuskiego, przeprowadzone metodą CAWI w maju 2025 r.; wśród respondentów dominuje bardzo doświadczona kadra (95% dyrektorów z 10 i więcej letnim stażem), co nadaje wynikom ciężar praktyczny.
Co mówią wyniki?
Najmocniejszy sygnał płynie z obszaru trudnych sytuacji: praca z oporem i wypaleniem nauczycieli jest numerem jeden, z 31% wszystkich wskazań. Obok pojawia się pragmatyczna potrzeba zastosowań AI w pracy dyrektora oraz osadzenia wewnątrzszkolnego oceniania w realnym nadzorze pedagogicznym (po 17% wskazań). W tym samym obszarze dyrektorzy zwracają uwagę na bezpieczeństwo wyjść uczniów poza teren szkoły oraz relacje z rodzicami (po 12%). To nie jest twarda lista szkoleń, tylko katalog miejsc, w których codzienna presja spotyka się z odpowiedzialnością prawną, reputacją i funkcjonowaniem szkoły.
W obszarze prawa oświatowego na podium stoją zawsze aktualny statut oraz awans zawodowy (po 16% wskazań), dalej aktywna obserwacja w ocenie pracy i odpowiedzialność dyrektora i nauczycieli (po 12%) oraz dokumentacja szkolna (10%). To potwierdza, że nawet po latach odchudzania papierów, system potrzebuje stałego rytmu przeglądów i jednolitego standardu faktów.
W przywództwie i zarządzaniu najwyżej oceniono planowanie, organizację i kontrolę PPP (13%) oraz mediacje i negocjacje (12%), a także bezpieczeństwo i wzmocnienie roli wicedyrektora (po 9%). Ta informacja mówi wprost, że oprócz procedur dyrektorzy potrzebują drugiego skrzydła, kompetentnych zastępców i uporządkowanego zaplecza do wsparcia ucznia.
W jakości funkcjonowania edukacji króluje kontrola zarządcza (15%) i planowanie pracy na danych z egzaminów oraz wykorzystanie nadzoru jako dźwigni jakości (po 10%). Wynik jest spójny: dyrektorzy chcą jednocześnie zgodności i sensu dokumentów i efektów.
Komentarz: trzy wektory, jeden rytm
Zestawienie powyższych wyników układa się w triadę: ludzie — procedury — narzędzia. Ludzie to nie tylko emocje i komunikacja; to także odporność organizacji na kumulację zadań i kryzysów. Procedury to nie mnożenie dokumentów, lecz przejrzystość: każdy wie, co go obowiązuje, gdzie są dowody i kto je gromadzi. Narzędzia to głównie dane i AI, użyte tam, gdzie występuje powtarzalność i gdzie liczy się szybki podgląd sytuacji, bez budowania wielkich projektów technologicznych. Ta triada nie wymaga rewolucji. Wymaga np. rytmu: półrocznych przeglądów dokumentów, krótkich cykli wsparcia dla zespołów nauczycieli, przeglądów scorecardu, np. co 30/60/90 dni oraz trzech, „na krzyż”, dobrze dobranych działań usprawniających pracę.
Rekomendacje w formie opowieści o działaniu
Procedury i prawo. Najbardziej niedocenionym narzędziem dyrektora jest kalendarz przeglądów. Zamiast wielkich remontów statutu i wewnątrzszkolnego oceniania raz na kilka lat, lepiej wprowadzić półroczny/roczny rytuał: matryca zgodności statut–wewnątrzszkolne ocenianie–procedury, krótki rejestr zmian i harmonogram uchwał. Efekt? Nauczyciele nie słyszą sprzecznych komunikatów, a dyrektor ma spokój audytowy. Warto też opisać minimalny katalog dowodów do kluczowych zapisów w wewnątrzszkolnym ocenianiu tak, aby w nadzorze nie szukać papieru dla papieru, lecz realnych potwierdzeń działań. Te kroki potwierdzają dokładnie to, co w prawie oświatowym badani wskazali jako priorytety.
Ludzie i odporność. 31% wskazań na wypalenie zawodowe i opór to sygnał, że szkoła potrzebuje nie tyle programów dobrostanu, ile przewidywalnych mikrodziałań: krótkich, celowych rozmów, klarownego priorytetyzowania zadań w okresach spiętrzenia oraz łatwo dostępnej ścieżki wsparcia (mentoring, superwizja, PPP). Do tego dochodzi kompetencja, którą badani często wymieniali: mediacje i negocjacje. Gdy zespół kierowniczy potrafi rozwiązywać napięcia na wczesnym etapie, mniej spraw eskaluje i mniej energii traci się na straż pożarną.
Dane i AI. Szkoła na danych nie oznacza wcale rozbudowanych dashboardów. Wystarczy jednostronicowy scorecard z 3–5 celami (frekwencja, spóźnienia, wyniki egzaminów, bezpieczeństwo) i przeglądy co 30/60/90 dni. AI warto traktować jak śrubokręt w szufladzie: włączany tam, gdzie praca jest powtarzalna i zjada czas (generowanie pism, wstępne porządkowanie ankiet, układanie harmonogramów). W badaniu AI uplasowało się ex aequo na drugim miejscu z nadzorem pedagogicznym, co sugeruje, że dyrektorzy są gotowi na użycie technologii, byle nie zamienić jej w projekt dla projektu.
Funkcje wspierające. Diagram potrzeb wskazuje dwie kotwice: PPP oraz wicedyrektorów. Kiedy PPP ma jasny model (kto, co, kiedy, raportuje oraz określa, jakie wskaźniki efektów są mierzone), dyrektor zyskuje rzetelny obraz sytuacji, a decyzje o modyfikacjach wsparcia nie są intuicją, lecz wynikiem cyklicznej informacji. Wzmocnienie roli wicedyrektora w obszarach bezpieczeństwa i nadzoru stabilizuje pracę szkoły i pozwala dyrektorowi oddychać. To nie doraźne łatanie, tylko sposób na ciągłość operacyjną.
Co może zrobić dyrektor organizując roczną pracę szkoły?
Ustalić trzy priorytety: jeden prawny (np. przegląd statutu, w tym wewnątrzszkolnych zasad oceniania), jeden ludzki (zmniejszenie objawów przeciążenia nauczycieli o ustalony próg), jeden na danych (konkretny cel frekwencyjny lub egzaminacyjny).
Każdy priorytet powinien mieć osobę wiodącą (lidera), prosty wskaźnik i dwie daty przeglądów. To wystarczy, by nadać rytm i nie rozpraszać energii.
Następnie opisać minimalne dowody dla dwóch najważniejszych zapisów wewnątrzszkolnego oceniania – nie 20 stron, lecz pół strony: co uznajemy za potwierdzenie, kto przechowuje, kiedy sprawdzamy. Efektem: spadek liczby nieporozumień z rodzicami i bardziej sensowny nadzór.
Równolegle należy uporządkować raportowanie PPP: comiesięczny, trójpunktowy meldunek (kogo objęto, co zrealizowano, jaki efekt) i jasna reguła, że dwie sprawy „bez progresu” muszą skutkować korektą działań. To drobiazg, ale zmienia tempo reakcji szkoły.
Na koniec uruchomić trzy małe automatyzacje AI i tylko trzy: jedną w sekretariacie (przygotowanie pism), jedną w analizie danych (porządkowanie ankiet/wniosków), jedną w organizacji pracy (grafiki i prezentacje). Po kwartale zostawić te, które realnie oszczędziły czas, a resztę odrzucić. Dzięki temu technologia nie puchnie, tylko pracuje.
Ryzyka zaniechania i jak im przeciwdziałać
Brak rytmu przeglądów dokumentów kończy się zwykle remontem generalnym w najgorszym możliwym momencie. Rozwiązaniem jest kalendarz półroczny i trzymanie się go niezależnie od intensywności roku. Z kolei ignorowanie sygnałów przeciążenia wśród nauczycieli prowadzi do wzrostu rotacji i konfliktów, temu zapobiega konsekwentne, krótkie reagowanie i rozwijanie kompetencji mediacyjnych w zespole kierowniczym. Wreszcie odkładanie pracy na danych i prostych narzędziach AI skutkuje tym, że gaszenie pożarów staje się trybem domyślnym. Tu lekarstwem jest skromny scorecard i trzy drobne automatyzacje, nie więcej.
Co warto mierzyć (żeby naprawdę widzieć zmianę)?
Nie wszystko musi być w tabeli, ale kilka wskaźników pomaga utrzymać kierunek: terminowość przeglądów statut/wewnątrzszkolne ocenianie (dwie daty w roku i rejestr zmian), puls przeciążenia zespołu (krótka, anonimowa sonda co 6–8 tygodni), postęp w scorecardzie (przeglądy 30/60/90), czas odzyskany dzięki AI (ile minut tygodniowo oszczędza każda automatyzacja). To nie jest biurokracja, to dowody, że szkoła pracuje coraz bardziej przewidywalnie.
Wnioski końcowe
Obraz diagnozy jest spójny: procedury, ludzie, narzędzia, w tej kolejności i w stałym rytmie. Półroczny przegląd dokumentów, mikrocykle wsparcia dla zespołu, skromny scorecard na danych i trzy drobne wdrożenia AI wystarczą, by w następnym okresie było mniej ryzyka i mniej gaszenia pożarów, a więcej pracy nad tym, co naprawdę jest misją szkoły. To nie jest wielki plan naprawczy, to porządek i właśnie tego najbardziej dziś potrzebują dyrektorzy, co jasno pokazują wyniki badania dyrektorów w szkołach województwa lubuskiego.
Notka o autorze: mgr Marek Piechowiak jest kierownikem Pracowni Zarządzania Oświatą w Wojewódzkim Ośrodku Metodycznym w Gorzowie Wielkopolskim, absolwentem Master of Business Administration na WSB w Poznaniu, doktorant w zakresie nauk o zarządzaniu, mediator i negocjator.
